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關于企業績效管理幾點問題及建議
來源:
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作者:zhongzhidingxin
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發布時間: 3057天前
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所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。通過績效管理可以幫助企業實現其績效的持續發展，促使員工開發自身潛能，提高員工工作滿意度，激勵員工，使其工作更加投入，同時通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間建設性的、開放性的關系。
經過對相關資料研究與分析以及過往經驗總結，對企業常見績效管理問題進行了如下總結及建議：
問題一：績效考核=績效管理
績效考核是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工薪酬、獎金和職位升降的依據，必將給員工帶來很強的不安全感，以至于造成員工的抵觸情緒。
解決思路：正確認識績效管理，明確績效管理的定位
“管理”，從字面的理解就是“管人、理事”，簡單說企業中涉及到的任何“人”和“事”都是我們的管理范疇。關于管理的概念，用4個詞就可以概括：“計劃”、“執行”、“檢查”、“改進”，所以說，管理是一個循環鏈。那么，“績效管理”也是一個循環鏈，也可以用4個詞來概括：“績效計劃”、“績效執行（輔導）”、“績效考核（檢查）”、“績效反饋（結果改進）”。
所以在企業實施績效管理之前和過程中，要明確績效管理的目的不是對已完成工作的評判，而是通過對已完成工作的總結，發現問題，解決問題，改善提升我們的工作能力。同時企業需加大宣傳力度，使績效管理理念深入人心；
問題二：績效指標的設計不合理。
績效指標的設計中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標確實具有簡單明了、易操作、獨立性較高、結果較客觀公正等特點，但并非所有指標均可量化，從而導致在指標設計時有的指標設置抓不住重點、找不準著力點，或避重就輕，指標的導向引領作用不突出，與“抓住關鍵”的要求有較大差距；有的重考評，輕管理，針對指標對應的工作缺乏具體措施，疏于過程管理和情況反饋，績效杠桿“撬動”作用不強。
解決思路：目標明確，指標科學。
要科學分解上級指標，強化導向型、客觀性、可考性和操作性，使之更有利于發揮“牽一發而動全身”的引導功能。績效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，不能搞一些形而上學的量化指標和量化方法，誤導績效考核量化觀，濫用績效考核量化法，可以考慮通過工作細化和流程化的方式來做考核。
簡單來說，在制定指標時要突出重點，涵蓋全年主體工作，特別是在指標中對于年度工作重點和工作中存在的問題加大考核的力度；增加重點工作指標比重，減少一般性工作指標，防止面面俱到、層層加碼、過于煩瑣；在考核指標設計上，對那些常規性的、普遍的、循環往復的日常工作設立統一的考核標準，而對那些臨時性的、一次性的工作設立特別工作項指標；考評的指標要與工作實際、員工能力相結合，既要有一定高度和難度，同時也讓員工感到通過努力、勤奮工作是可以實現自己的價值和追求。
績效管理過程中，還存在有其他問題，如績效管理運行缺乏保障，績效考核流程不完善等等，我們將陸續針對不同問題提出相應的解決思路。
經過對相關資料研究與分析以及過往經驗總結，對企業常見績效管理問題進行了如下總結及建議：
問題一：績效考核=績效管理
績效考核是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工薪酬、獎金和職位升降的依據，必將給員工帶來很強的不安全感，以至于造成員工的抵觸情緒。
解決思路：正確認識績效管理，明確績效管理的定位
“管理”，從字面的理解就是“管人、理事”，簡單說企業中涉及到的任何“人”和“事”都是我們的管理范疇。關于管理的概念，用4個詞就可以概括：“計劃”、“執行”、“檢查”、“改進”，所以說，管理是一個循環鏈。那么，“績效管理”也是一個循環鏈，也可以用4個詞來概括：“績效計劃”、“績效執行（輔導）”、“績效考核（檢查）”、“績效反饋（結果改進）”。
所以在企業實施績效管理之前和過程中，要明確績效管理的目的不是對已完成工作的評判，而是通過對已完成工作的總結，發現問題，解決問題，改善提升我們的工作能力。同時企業需加大宣傳力度，使績效管理理念深入人心；
問題二：績效指標的設計不合理。
績效指標的設計中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標確實具有簡單明了、易操作、獨立性較高、結果較客觀公正等特點，但并非所有指標均可量化，從而導致在指標設計時有的指標設置抓不住重點、找不準著力點，或避重就輕，指標的導向引領作用不突出，與“抓住關鍵”的要求有較大差距；有的重考評，輕管理，針對指標對應的工作缺乏具體措施，疏于過程管理和情況反饋，績效杠桿“撬動”作用不強。
解決思路：目標明確，指標科學。
要科學分解上級指標，強化導向型、客觀性、可考性和操作性，使之更有利于發揮“牽一發而動全身”的引導功能。績效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，不能搞一些形而上學的量化指標和量化方法，誤導績效考核量化觀，濫用績效考核量化法，可以考慮通過工作細化和流程化的方式來做考核。
簡單來說，在制定指標時要突出重點，涵蓋全年主體工作，特別是在指標中對于年度工作重點和工作中存在的問題加大考核的力度；增加重點工作指標比重，減少一般性工作指標，防止面面俱到、層層加碼、過于煩瑣；在考核指標設計上，對那些常規性的、普遍的、循環往復的日常工作設立統一的考核標準，而對那些臨時性的、一次性的工作設立特別工作項指標；考評的指標要與工作實際、員工能力相結合，既要有一定高度和難度，同時也讓員工感到通過努力、勤奮工作是可以實現自己的價值和追求。
績效管理過程中，還存在有其他問題，如績效管理運行缺乏保障，績效考核流程不完善等等，我們將陸續針對不同問題提出相應的解決思路。
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